商業思維

 https://youtu.be/aAFjeRht-bo

我們都知道，企業是人群的組合，

當每位員工都能創造最大的價値，企業的整體價値必然也是最大的，

而一件事情能否高效完成，仰賴的就是「溝通」，

這當中與高階主管、橫向部門之間的溝通，是多數上班族最頭痛的問題，

這個問題源自於缺乏「共通的語言」。

如果大家都用商業的語言溝通，著眼於商業的目標，

那麼溝通的效率將會大大改善。

 

談到溝通，我們都知道「換位思考」的重要性，

但是要眞正做到換位思考有三個關鍵：

第一是技能，例如傾聽、提問、感受、不批評等等。

第二是經驗，當你跟對方有相同的經驗時，

你會更容易理解對方的處境，也會更具有同理心。

第三是知識，這些商業的關鍵知識，作者稱之為「商業思維」。

一家企業之所以存在，必然有它創造的價值或商業目的，

而圍繞著這些商業目的而衍生的知識與思維模式就是「商業思維」。

換句話說，當我們所擁有的知識與思維模式相近的時候，

我們更容易達到「換位思考」、更容易達成有效的溝通。

 

作者認為「數據」、「運營」、「策略」與「敏捷」，

是形成企業「商業思維」很重要的四個項目，

關鍵在於掌握「數據」背後的意義、企業永續「運營」的關鍵、

「策略」形成的價值以及多元環境的「敏捷」應變能力。

我們就一項項跟大家做個簡單的介紹。

 

第一個重點是掌握「數據」背後的意義。要掌握一家公司的現況，就必須：

第一、先看看公司的關鍵數據；

第二、去了解創造這些數據的過程，也就是目前的營運方法，

第三、就是要知道該如何調整運營活動來改善關鍵數據。

 

公司的關鍵數據有三個：第一個是「收入結構」，也就是營收占比與分布。

要掌握一家公司的收入狀況，基本上先看產品、通路的一維數據，

以及產品乘以通路的二維數據，這樣大致上就可掌握七到八成。

第二個是「成本結構」，實際在執行成本結構拆解時，

通常會遇到分攤與認列的問題，作者建議先按「比例」去分攤成本。

第三個是「客户終身價值」，

也就是一個客户終其一生可以為公司帶來的價值總和。

用一個簡單的公式來表示：客户終身價值

＝客户的消費總金額＋透過推薦而成交的總金額。

實際上，當我們單獨看一個數字，通常很難斷定它是好還是壞，

所以在數據分析時，我們會用幾種「基準」來比較：

例如：業界平均値、計畫目標值、同期値以及分類値。

 

此外，當我們要透過數據來改善業績時，

我們必須深入到業績創造的過程，

也就是數據脈絡中的客戶、產品與通路，察看這三者的指標哪裡出問題。

以電商常見的銷售漏斗為例，當業績（也就是落後指標）未達標時，

我們可以從流量、訂單與名單（也就是領先指標）上找到業績落後的原因。

所以我們經常說「經營看落後指標」，「管理必須要掌握領先指標」。

作者也提出一個很特別的「客户導向式業績管理」方法，

在書本的78頁到81頁，有興趣的朋友可以買書來看。

 

第二個重點是企業永續「運營」的關鍵。

這包含公司內部經營管理的大小事，

我們挑選最常被大家討論的「客戶運營」來說明。

客戶運營的生命週期主要分成三個階段：客户獲取、客户留存與客户忠誠。

這當中，客户留存的關鍵在於「首次使用」與「建立習慣」。

「首次使用」有二個關鍵點，

一個是讓客戶盡快使用，另一個是讓客戶正確使用。

另外，「建立習慣」是一個大工程，要聚焦在：閉環、建立預期與排定計畫。

提供消費者下次使用的優惠券、

辦會員卡往後消費可以打折等等就是「閉環」的做法。

告訴客戶最少要三天才會有效果，七天後效果才會顯著，

這就是所謂的「建立預期」。

在「客户忠誠」的部分有二項任務，分別是「回購」與「推薦」。     

所謂的「推薦設計」就是規劃好一個方案，

讓老客戶順利將產品推薦給其他人，或者推薦其他客戶給我們。

 

第三個重點是「策略」形成的價值。

商業思維中策略的原始目的，是希望讓公司所有人都清楚公司的目標，

以及為了實現這些目標，我們訂下了什麼樣的策略，

緊接著，策略又是如何落實成為一個個日常的專案與工作。

由上而下，從策略到行動，可以清楚每個策略的執行邏輯；

由下而上，從日常活動反推策略，可以讓員工知道每件工作的具體價値。

 

在思考策略時必須要記住一件事：

「策略」是我們決定做哪些事、不做哪些事，有選擇、有取捨。

因此，策略的選擇有四個思考點：

第一個，審視經營管理數據，若有値得改善的地方就列為策略選項。

第二個，列出產業趨勢議題，並進一步去思考這些議題與公司有何關聯？

是否成為我們的機會？

第三個，思考公司在產業價值鏈中的機會，

藉由盤點公司在產業鏈中的角色，可以協助我們思考，

從原先經營的強項中找出能夠跨界運用的點做為切入的點。

第四個，思考產業或公司經營的關鍵點，以及公司的強項與弱項。

當策略選擇完成之後，作者建議以OKR目標管理方法來展開計畫。

 

第四個重點是多元環境的「敏捷」應變能力。

「敏捷」這個詞，最早出現在軟體開發領域，強調的是：

透過頻繁的交付可運作的商品或服務，藉此更快的提供價值，

並盡快的驗證客户需求。

所以，敏捷的核心精神是：及早且持續的交付有價值的成果。

然而，怎麼做才符合敏捷呢？作者的建議是：

在經營與管理上持續追求「更快、更好、更有價値」。

因此，先往前走，歡迎變更，當有更高價値的工作出現時，

果斷調整手上的工作；短週期，小批量的交付價值，

小步快跑，很快的交付成果並修正方向，

這是敏捷的管理方法，也是當下職場工作者必須學習的工作心法。

 

「數據」、「運營」、「策略」與「敏捷」，不但是「商業思維」的重點，

更是一家企業運作的關鍵，當所有的人很清楚如何看待這四個重點時，

彼此的溝通就會順利，企業與員工的價值就能展現。

用你的工作轉動世界

 https://youtu.be/cFk8erzNVGs  

首先，工作是什麼？工作只是為了糊口而已嗎？

工作本身對人類有幫助嗎？我們應該把工作視為一種祝福嗎？

很多人都認為工作是「個人」的事，

但是作者很刻意地將工作議題拉高到「社會」層面來剖析。

從西方社會的角度來看，作者將工作定義為：

發揮上帝所賜的各種才華與能力，去服事鄰舍或他人的場所。

英國改革宗神學也主張：

上帝藉著祂呼召人們去工作，讓這個世界繼續祂的創造活動。

無可否認，「工作」這個制度把社會中一個個的個人整合在一起。

工作為我們的生活定出方向，讓我們與人保持互動。

 

從西方基督教的觀點來看，上帝創造人，

並不是要每個人成為一個個自給自足的個體，

任何人無法靠著自己的努力來滿足自己所有的需求，

其實每個人都在倚靠別人。這就顯明了上帝的心意：

人類應該活在唇齒相依的社會中，有共同的需要，為彼此服務。

同時，每個人與生倶來的才華與能力，

並不是為自己累積財富名望的工具，

而是要用來締造人類的共同福祉。

聽到這裡，有沒有覺得，原來「工作」可以是這麼樣地神聖！

 

接下來，談談「如何選擇工作？」

從有神論的觀點來看，我之所以是我，是有原因的，

儘管我也許還不明白原因何在；我被放在這裡，也是有目的的，

而我遲早需要去「發掘」這個目的，而不是去「發明」這個目的。

談到「如何選擇職業？」，

第一步就是要弄清楚：「上帝到底賦予我哪些恩賜？」

如果不確定自己擅長什麼的話，反思過去的經驗通常很有幫助。

好好問問自己：我做過什麼事，而且做得還不錯？我學過哪些知識？

我用什麼身分和別人建立關係？只要再加上一些指引，

就可以漸漸看出自己能做好哪一種工作了。

當然，上帝也有可能給我們兩樣東西，幫助我們做選擇。

第一個，祂可能把一個「負擔」放在我們心裡，

也就是我們格外關心、特別在意的事情。

第二個，上帝也可能賦予我們某些強烈的「愛好」，

比如說對數學、音樂、微生物學的愛好，

這些愛好會引導我們去培養可以用來服務別人的技能。

 

決定工作的第二步，就是：找出「哪裡」可以發揮我們與生倶來的能力，

以及後天學會的技巧，並且為需要這些技能的人服務。

神學家加爾文說：我們應該選擇能夠對鄰舍產生最大好處的職業，

因為上帝讓我們來到這世上，就是要我們每個人都好好思考，

可以在哪裡幫助那些需要被幫助的人。

因此，負責任的職涯選擇，包括了發掘自己的才華與能力，

以及找到一個可以運用這些才能去服事別人的地方。

 

第三個重點，如何做好工作設計？

也不過就一百多年前，有工作的美國人大多是自營生計的個體戶。

農夫一家子在自己的土地上耕作；工匠則在自己的店鋪裡工作，

到了今天，有工作的人絕大多數是員工，為別人做事，

而且多半是在龐大機構的小小角落裡工作。

如同德國神學家潘霍華所說的：構成工作場所的方式，

應當讓每個人自由且負責任地、運用各式各樣的恩賜與才能服務他人，

這才是人類工作合宜的組織方式。

 

書本中快速地介紹從1897年泰勒的「科學管理」、

1928年至1930年間的「霍桑效應」、赫茲伯格的「激勵與保健因子」、

麥格雷戈的「X理論與Y理論」，一路到彼得‧杜拉克的「目標式管理」

以及利弗林的「優良工作場所」。在這些不同的時空背景之下，

人們不斷地在尋求更妥適的工作設計。

這些不同階段的管理理論我們就不再贅述，直接重點式介紹「目標式管理」。

彼得‧杜拉克認為，管理者必須假設：工作的動力已經就位。

因此，管理者的任務不是激勵人們去工作，

而是讓人們能夠在工作上有所成就，

同時讓這些人的工作有助於推動企業目標。

但是終究，工作的安排與方向還是必須根據組織的目標，

而不是根據人的心理來設定。因此，杜拉克建議採用「目標式管理」。

 

至於「合宜的工作設計」要上哪兒尋求指引呢？

杜拉克的答案是：去問工作者本人。因為工作者對於自己手上的工作，

知識與經驗都非常豐富，可以判定工作的各個環節怎樣執行最好。

杜拉克認為，規畫與執行是功能完全不同的運作，

但是規畫者和執行者的角色必須要在同一個人身上整合起來，

不可分離。否則規畫就會失去效果，也會影響到工作的表現。

但是，工作者需要三件事，才能夠有效地執行工作：

第一、他們需要有辦法運用科學的分析，研究自己的工作；

第二、他們需要定時收到自己工作表現的反饋意見；

第三、他們需要持續不斷地學習。

所以，管理者的主要任務，就是提供工作者執行任務所需的一切。

 

當代管理學者通常沿著兩條座標軸來思考工作內容。

橫軸代表執行任務的種類；

縱軸代表執行這些任務的自由程度與負責程度。

要拓展工作內容，必須利用所謂的「橫向工作加載」與「縱向工作加載」。

「橫向工作加載」就是拓展一份工作的任務規模，

常見的技巧有「工作輪調」與「工作擴大化」。

「工作輪調」是讓不同的人定期輪流做某個工作，達到任務多樣化的效果。

「工作擴大化」則是增加某個工作所包含的任務數量與任務種類，

方法是在既有的任務中加入其上下游的任務。

要讓員工負責任地運用各式各樣的才華與能力，

就需要「縱向工作加載」，也就是讓員工獲得更多的自由與責任，

去規畫、安排自己手中的工作並進行管理。

 

人類的工作究竟怎樣設計才算合宜呢？

如同作者所說的，無論處境如何，工作應當是一個社會場所，

讓人們在其中負責任地運用各式各樣的才華與能力，服事鄰舍或他人。

公司總目標到部門工作計畫一氣呵成

 https://youtu.be/hF6_3nxtAME

我們今天就不再去說明「什麼是計畫」？

不再去探討「年度計畫的重要性」等等這些議題。

我們今天就跟大家聊一下，

如何透過四個步驟快速、有效地產出：

「公司年度總目標」、「部門工作目標」以及「部門工作計畫」。

 

步驟一、提出「公司年度總目標」

如果老闆或公司高層主管能夠具體提出總目標，這是最好的，

如果不是這樣，怎麼辦呢？

還是有辦法的，可以先蒐集一下三項資料：

第一、找找看「公司經營理念」裏面有哪些關鍵字；

第二、員工或者主管在「未來3~5年最想實現的目標與行動」有哪些？

第三、使用「SWOT分析」，找出環境的「機會」與公司的「優點」，

再將這二個項目交叉分析一下，列出可以執行的「目標與行動」。

最後，將前面這三項資料透過團隊討論，

就可以明確列出新年度的總目標。

新年度的總目標，也就是所謂的新年度的「經營政策」。

 

步驟二、提出年度「政策目標」並確定執行的部門

總目標講的是所謂的「政策」，所以通常是指大方向、或是一個願景，

要將這些政策或願景落實成為行動，就必須提出「政策目標」，

同時要確定哪個目標要交付給哪個部門去執行，

一旦確定了，某項「政策目標」就會成為那個部門的「部門工作目標」之一。

 

我們舉個例子，假設某家連鎖企業新年度的「經營政策」，

其中有一項是「建立第二個連鎖品牌」，

那麼，接下來就要提出「政策目標」並確定執行的部門，比方說

政策目標1是「一月中旬成立籌備小組」由「營運處」執行； 

政策目標2是「一月底設定品牌定位」由「行銷處」執行；

政策目標3是「二月底確立商品品項與內容」由「商品處」執行；

政策目標4是「五月第一家示範店開始裝潢」由「總務處」執行。

所以，這個階段完成時，我們大致上已經可以知道，

公司每一項「經營政策」將如何被實現。

 

步驟三、設定「部門工作目標」

部門工作目標會來自四個面向：

第一個、公司總目標之下的「政策目標」，

承接我們剛才說的，在商品處的「部門工作目標」當中

就會有「二月底確立商品品項與內容」這一項。

第二個、部門「年度檢討」後所產生的「改善措施」，

第三個、員工或部門新年度的自我「工作期許」，

以及、部門的「例行業務」。

融合以上這些內容，就可以有系統地完成「部門工作目標」。

 

這當中還有一個細節必須注意，

就是每個工作目標必須符合「SMART原則」，

所謂「SMART原則」是指：任務是「明確的」、成果是「可衡量的」、

目標是透過努力「可達成的」、目標與員工的工作是「相關的」，

最後，目標設定必須是「有期限的」。

如果每個工作目標都符合「SMART原則」，接下要擬定部門執行計畫，

也會比較快速、精準跟踏實。

一般來說，由於「部門工作目標」大部分是員工自己設定的，

所以應該會更加全力以赴、使命必達！

 

步驟四、擬定「部門執行計畫」

執行計畫是依據「工作目標」而來，

最重要的是要明確設定「負責人」、「時間」跟「工作內容」。

延續上面的例子，商品處有一項

「二月底確立商品品項與內容」的工作目標，

現在就必須針對這項工作目標進行「執行計畫」，比方說：

陳副理在1/31前要跟行銷處確認新品牌的定位；

吳專員在2/10前要提供市調報告；

林經理在2/15前要召開商品處會議；

林經理在2/20前要向籌備小組提議新品牌的商品品項與內容。

各位有沒有發現，「執行計畫」會因為「工作目標」的設定，

因而把工作往前推移，因為有目標，所以工作比較不會延遲。

當然，這份「部門執行計畫」是可以隨著時間「滾動式調整」。

 

好的，到了這個階段，我們大致上已經完成了年度計畫！

如果執行計畫寫得仔細，這份年度計畫肯定是洋洋灑灑！

實務上，如果接著能夠針對需要對外支出的執行計畫編列預算，

那麼，這份年度計畫就更為完整。

 

最後，我們應該說：

年度計畫「完成」不是結束、年度計畫完成是「計畫執行」的開始！

而「計畫執行」要能夠落實必須搭配「高效率會議模式」，

否則年度計畫很容易變成紙上作業、紙上談兵，

關於「高效率會議模式」我們改天再找機會跟大家聊一聊。

當然年度計畫也不會是新年度工作的全部，

可能只佔新年度工作的八成也說不一定。

因為，總會有一些事情，是我們在寫計畫的當下所不知道的！