我們今天就不再去說明「什麼是計畫」？
不再去探討「年度計畫的重要性」等等這些議題。
我們今天就跟大家聊一下，
如何透過四個步驟快速、有效地產出：
「公司年度總目標」、「部門工作目標」以及「部門工作計畫」。
步驟一、提出「公司年度總目標」
如果老闆或公司高層主管能夠具體提出總目標，這是最好的，
如果不是這樣，怎麼辦呢？
還是有辦法的，可以先蒐集一下三項資料：
第一、找找看「公司經營理念」裏面有哪些關鍵字；
第二、員工或者主管在「未來3~5年最想實現的目標與行動」有哪些？
第三、使用「SWOT分析」，找出環境的「機會」與公司的「優點」，
再將這二個項目交叉分析一下，列出可以執行的「目標與行動」。
最後，將前面這三項資料透過團隊討論，
就可以明確列出新年度的總目標。
新年度的總目標，也就是所謂的新年度的「經營政策」。
步驟二、提出年度「政策目標」並確定執行的部門
總目標講的是所謂的「政策」，所以通常是指大方向、或是一個願景，
要將這些政策或願景落實成為行動，就必須提出「政策目標」，
同時要確定哪個目標要交付給哪個部門去執行，
一旦確定了，某項「政策目標」就會成為那個部門的「部門工作目標」之一。
我們舉個例子，假設某家連鎖企業新年度的「經營政策」，
其中有一項是「建立第二個連鎖品牌」，
那麼，接下來就要提出「政策目標」並確定執行的部門，比方說
政策目標1是「一月中旬成立籌備小組」由「營運處」執行；
政策目標2是「一月底設定品牌定位」由「行銷處」執行；
政策目標3是「二月底確立商品品項與內容」由「商品處」執行；
政策目標4是「五月第一家示範店開始裝潢」由「總務處」執行。
所以，這個階段完成時，我們大致上已經可以知道，
公司每一項「經營政策」將如何被實現。
步驟三、設定「部門工作目標」
部門工作目標會來自四個面向：
第一個、公司總目標之下的「政策目標」，
承接我們剛才說的，在商品處的「部門工作目標」當中
就會有「二月底確立商品品項與內容」這一項。
第二個、部門「年度檢討」後所產生的「改善措施」，
第三個、員工或部門新年度的自我「工作期許」，
以及、部門的「例行業務」。
融合以上這些內容，就可以有系統地完成「部門工作目標」。
這當中還有一個細節必須注意，
就是每個工作目標必須符合「SMART原則」，
所謂「SMART原則」是指：任務是「明確的」、成果是「可衡量的」、
目標是透過努力「可達成的」、目標與員工的工作是「相關的」，
最後，目標設定必須是「有期限的」。
如果每個工作目標都符合「SMART原則」，接下要擬定部門執行計畫，
也會比較快速、精準跟踏實。
一般來說，由於「部門工作目標」大部分是員工自己設定的，
所以應該會更加全力以赴、使命必達！
步驟四、擬定「部門執行計畫」
執行計畫是依據「工作目標」而來，
最重要的是要明確設定「負責人」、「時間」跟「工作內容」。
延續上面的例子，商品處有一項
「二月底確立商品品項與內容」的工作目標，
現在就必須針對這項工作目標進行「執行計畫」，比方說：
陳副理在1/31前要跟行銷處確認新品牌的定位；
吳專員在2/10前要提供市調報告；
林經理在2/15前要召開商品處會議；
林經理在2/20前要向籌備小組提議新品牌的商品品項與內容。
各位有沒有發現，「執行計畫」會因為「工作目標」的設定，
因而把工作往前推移，因為有目標，所以工作比較不會延遲。
當然，這份「部門執行計畫」是可以隨著時間「滾動式調整」。
好的，到了這個階段，我們大致上已經完成了年度計畫！
如果執行計畫寫得仔細，這份年度計畫肯定是洋洋灑灑！
實務上，如果接著能夠針對需要對外支出的執行計畫編列預算，
那麼，這份年度計畫就更為完整。
最後，我們應該說：
年度計畫「完成」不是結束、年度計畫完成是「計畫執行」的開始！
而「計畫執行」要能夠落實必須搭配「高效率會議模式」，
否則年度計畫很容易變成紙上作業、紙上談兵，
關於「高效率會議模式」我們改天再找機會跟大家聊一聊。
當然年度計畫也不會是新年度工作的全部，
可能只佔新年度工作的八成也說不一定。
因為，總會有一些事情，是我們在寫計畫的當下所不知道的！
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